好战略在于抓住症结

制定合理战略的关键，是要找到企业发展中的症结与挑战，提出一个创造性的解决方案，才能铸造一个好战略。

对管理者而言，制定一个好的战略是带领企业走向成功的前提。

自18世纪70年代以来，大多数企业都采用了“战略规划”这种话语。国防承包商、矿业公司、石油公司和许多电力公司都制定了未来几年需求与生产将如何发展的路线图。但对许多企业来说，战略规划的行为令人失望。麦肯锡2006年的一项调查发现，在接受调查的800名高管中，只有不到一半的人对战略规划过程感到满意。贝恩公司合伙人詹姆斯 • 艾伦在2014年指出：“在最近与几家大型全球公司的首席执行官举行的会议上……人们很清楚地发现，许多企业领导者已经厌倦了他们的战略规划流程……人们普遍认为，这些努力中有97%是浪费时间，并使一个组织丧失了基本的能量。”

那么，何为好战略？几年前，全球战略研究领域的先驱人物、被《经济学人》评价为“当今25位具世界影响力的管理思想家之一”的理查德·鲁梅尔特会告诉企业家们：你应该在具有优势的领域竞争，这是最基本的理念。然而，随着服务的企业越来越多，并同时开始与大学和非营利性组织合作后，理查德·鲁梅尔特逐渐意识到，这种战略观存在很大的局限。关注优势，并不一定能导向结果的成功。

2011年，理查德·鲁梅尔特出版《好战略，坏战略》在战略研究领域颇受好评，尤其“坏战略”这个概念引起了诸多读者的共鸣。他在书中强调：一个坏战略最主要的问题在于，它无法识别组织发展的障碍，也不能具体说明为贯彻该战略将采取的行动，并最终无法发挥效用。这些看似宏大却实际无用的“坏战略”，常常在企业中存在。

《好战略，坏战略2》在企业、政府机构和军事行动中，“战略”被视为一厢情愿的愿景，或者混乱的政策。理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中厘清了好战略与坏战略的区别，分析了构成一个好战略的基本逻辑。他在全新著作《好战略，坏战略2》中，带领读者以战略家的视角寻找问题的症结，即那种非常关键，同时似乎能够解决的挑战。  《好战略，坏战略2》从四个主题带领读者颠覆对战略的理解：如何诊断症结、如何认清自己的优势、如何走出制定战略的误区以及如何创建一套连贯的行动来解决问题。围绕这四个方面，这本书用生动的故事讲述了战略家技巧的精髓：从埃隆·马斯克如何找到推动SpaceX成功的关键、Netflix的流媒体业务、到美国军方如何应对作战战略的弱点，再到“战略铸造”的详细演练。  这本书中提出的关于战略管理的深刻见解，不仅能帮助企业理清思路、迎接挑战，也让管理者明白，基于挑战制定的战略具有怎样的力量，同时帮助员工找到解决日常工作中症结性难题的方案。

近期，理查德·鲁梅尔特出版了全新力作《好战略，坏战略2》，如他所说，“战略不是目标，而是一种解决问题的方式”。在这本新作中，他进一步提出了“基于挑战的战略”这一概念，即制定合理战略的关键，是真正关注发展中的症结与挑战。“症结”（Crux）一词来自攀岩，是登山活动中的一个术语，意思是攀岩线路中最难的一步。攀岩的基本原则是，除非你能征服最难点，否则不要攀登。理查德·鲁梅尔特认为，制定战略也是如此，并非所有的挑战都很重要，也并非所有的挑战都能克服，作为管理者，你必须要寻找那些一旦解决，就可以使组织真正取得进展的障碍。

因此，作者认为，从诊断问题开始制定战略，是一次重要的管理理念创新。它同时也是一种从微观层面看待问题的方式，不仅能够优化管理者的管理手段，还能赋能于个人的事业、生活。从症结入手，让战略制定不再是做计划与喊口号，而是着眼于真正的挑战，并采取实际行动来解决它。这正是理查德·鲁梅尔特写下《好战略，坏战略2》的初衷。

在现实生活中，无论是个人的还是公司的战略制定，都是一个应对重大挑战并决定采取何种相应行动的持续过程。有些挑战是长期而广泛的，还有一些是在前行中遇到的直接阻碍或突然出现的机会。无论哪种情况，战略制定都是面临和应对重大挑战的过程。

制定战略是一个持续的过程。制定战略的过程成为更多企业家的任务，即当挑战与机遇出现时，抓住机遇，应对挑战。某个企业组织面对的，并非一场搏斗，也非一场战争。如果战略的制定需要持续一段时间，那管理者会一直面临各种挑战，每个挑战都需要应对。维持生存是永恒的追求，制定战略是管理者们持久的工作。

如何找到挑战的症结？理查德·鲁梅尔特认为，管理者需要两种强大的工具，即重建和类比。也就是，在管理者面临的特定挑战和其他人在不同时间和地点面临的类似情况之间建立映射。

选择正确的类比可以使人产生新的见解，与此同时，管理者想对某种情况做出清晰的诊断时，遇到的最大障碍就是不可见的无意识类比和偏见，其将管理者蒙蔽。无论是在政治还是企业生活中，管理者都活在自我强化的观点和视角的回音室中。一个清晰的诊断，并不意味着对现实完全准确的理解。现实世界太过复杂，人们无法完全理解它，在试图构建和理解一种情况时，人们往往将其简单化了。在大多数情况下，之所以会这样，是因为人们认为，某些事实和概念比其他事实和概念有更大的相关性。另一种方法是利用类比的力量，用已知的环境或熟悉的框架、理论以及模型进行类比。进行类比的时候要头脑清醒，也就是说，要非常了解概念、类比、框架、模型以及其他用于简化和组织这一情形的假设。

理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）知名战略管理思想家，加州大学洛杉矶分校安德森管理学院名誉教授，著有《好战略，坏战略》。他曾任美国宇航局喷气推进实验室系统工程师，负责木星探测任务的“旅行者计划”，1966年开始研究战略问题，是全世界战略研究重要的三位先驱人物之一。  《经济学人》评价其为“当今25位具世界影响力的管理思想家之一”，麦肯锡公司评价其为“战略中的战略家”。

同时，理查德·鲁梅尔特也提醒，技术的进步是一波又一波的，每一层都建立在前一层的基础设施和知识之上。战略家们需要对“长波”（持续一个多世纪的趋势浪潮）和“短波”（通常是由提供特定新收益的成本降低所驱动的波浪）都有所了解。对于一家从基础技术中汲取力量的大公司来说，更应该意识到长波的重要性，尽管当前利润来自短波产品。对于较小或较新的公司，或大公司的产品部门，战略判定者往往更关注短波，因为它是揭示技术和创新好处的机制。

书中以面料为例，对大多数人来说，服装面料制造和制衣业似乎已经走到尽头。例如，在工业革命（1760—1860）之前，按照现代标准，大多数人都很穷，衣服会被穿到破得不能再穿为止。尽管面料是最古老的产品之一，但创新仍在继续。如今，大多数服装都是由棉花或合成纤维纺织而成，或两者兼而有之。作为这一长波中新出现的一个例子，对生态的担忧正驱使客户要求使用不含农药的纤维和不起毛球的合成纤维。这种社会趋势与技术的结合促使人们开始采用Pinatex（一种由菠萝废料制成的纤维）和MycoTEX（一种由蘑菇菌丝的细胞和细丝生长而成的织物）制作服装面料。

今天，AI正在改变世界，管理者如何在这个时代找到新的增长点，制定好战略？理查德·鲁梅尔特给出的答案是立即行动，去找到新技术与你自身业务的关联，很快管理者就会发现未被满足的需求，也就是新的发展症结所在。破解它，你就会实现新的增长。

“大胆地插上想象的翅膀，看看有趣的事情，就像硅谷那些现在驰名世界的人一样，许多伟大的企业都始于一个想法。在实现这个想法的过程中，你会接二连三地受挫，但不必担心，调整你的战略，尝试第二次、第三次，甚至更多，只要你有决心做成这件事就有可能取得成功。”理查德·鲁梅尔特说。

编辑—一方