双重转型解决创新之困

卓越的公司善于持续进化，伟大的领导者会主动求变。

业内影响力最大的组织，往往选择颠覆式创新战略。美国著名学者克莱顿·M.克里斯坦森（Clayton Magleby Christensen）在1997年首次提出了“颠覆式创新”的概念。斯科特·D.安东尼作为克里斯坦森团队的核心成员，与克拉克·G.吉尔伯特及马克·W.约翰逊依据对奈飞（Netflix）、犹他数字媒体等不同公司的研究及多年的实践，在其新书《双重转型：如何重新定位核心业务并实现颠覆性创新》中提出了“双重转型”理论，帮助企业从两个方面打开新的机会之窗：一是重新定位当前的业务以最大限度地提高适应力，二是创建新的增长引擎以适应未来的变化。

双重转型模型的核心公式：A+B+C=Δ（希腊字母Delta，表示变化），也就是转型A（重塑当前核心业务）+转型B（打造独立的新增长引擎）+能力环C（配置资源赢得竞争优势的同时留有余地发展新业务）=颠覆式转型Δ。

《双重转型：如何重新定位核心业务并实现颠覆性创新》 在数字化时代下，行业生态升级更迭，消费行为、消费场景都发生了巨大的变化，如果不能紧跟时代转型发展，企业随时可能陷入难以破局的困境，即便是行业巨头也可能在短期内陨落。如何在多变的环境下完成企业的转型？斯科特·D.安东尼作为“颠覆性创新”理念的首创者克莱顿·克里斯坦森团队的核心成员，与克拉克·G.吉尔伯特及马克·W.约翰逊依据对奈飞（Netflix）、犹他数字媒体等不同公司的研究及多年的实践，在本书中提出了“双重转型”理论，帮助企业从两个方面打开新的机会之窗：一是重新定位当前的业务以最大限度地提高适应力，二是创建新的增长引擎以适应未来的变化。“双重转型”帮助奈飞从一家传统的电影DVD租赁公司转型为全球知名的流媒体平台，使亚马逊由零售商转型为云计算的领导者。克服市场及行业变动带来的威胁，将破坏的威胁转变为最大的机会，让企业“拥有未来，而不是被未来所颠覆。

奈飞公司创立之初是一家为客户提供邮寄租赁DVD服务的公司，和传统影像租赁店没什么不同。1999年，Netflix进行了第一次转型，将原本的租赁付费模式改为订阅式服务，消费者按月支付费用，只要每次持有的影片数量不超过约定的数量，就可以长期租用，解决了传统“超时需付滞纳金”的痛点。2008年，Netflix开始尝试第二次转型，扩大流媒体服务，订阅用户可以在线上观看电影或者电视剧，消除了邮寄DVD模式缺乏即时满足感的不足。2013年，奈飞推出原创剧集《纸牌屋》，并且打破传统媒体逐周更新的做法，一次性发布全部剧集。

在外人看来，奈飞公司成功实现了两次转型，但斯科特认为，奈飞公司对于“做什么”没有实质性变化，仍是向客户提供影像产品。所以这家公司依然属于转型A，并未做到双重转型。

转型A需要聚焦的是原本核心业务的顾客的真实需求，公司可以创造怎样更有效果、更有效率的方式来满足这些需求。保持传统核心业务的好处是，以往的经验知道此处有庞大的市场需求，不需要去调研或试验变现的可行性，需要做的是如何在传统的赛道中领先竞争对手，成为客户的优先选择。

亚马逊最著名的转型B是创建了亚马逊云服务（AWS）。21世纪初的亚马逊还只是一家电子商务公司，随着零售电商业务的不断壮大，公司招聘了大量软件工程师以应对不断变化的客户需求。但是每一个新业务团队都要先组建自己的微服务，建立开发环境与数据库，重复的基础设施构建和运维工作占据大量项目时间。

为了加速内部IT项目，贝佐斯授命安迪·贾西领导一个队伍专门负责解决这一痛点，并将其商业化。到2016年第二季度，由传统零售电商业务引申出来的副业AWS业务收入已近30亿元。奈飞公司的流媒体服务也成为了AWS的客户之一。

AWS源于亚马逊的核心业务，却是解决完全不同的问题，面对的是新客户和新的竞争对手，这也是转型B和转型A最大的区别。

斯科特·D.安东尼（SCOTT D. ANTHONY） 克莱顿·M.克里斯坦森（Clayton M.Christensen)团队核心人物，创新咨询公司创新视点（Innosight）高级合伙人，达特茅斯学院经济学学士，哈佛商学院MBA学位。先后斩获“全球50大管理思想家”（Thinkers50）颁发的“创新奖”与“最具影响力的管理思想家奖”。斯科特从事企业咨询工作10余年，曾与多个行业的客户开展过合作，服务客户包括奈飞（Netflix）、宝洁(Procter & Gamble)、强生(Johnson & Johnson)、新加坡电信（SingTel）、卡夫(Kraft)、通用电气(General Electric)等。在新兴市场，特别是在中国、印度、菲律宾等市场拥有丰富的经验。

《双重转型》认为，将已有业务的能量与创业精神结合，可将创新者的窘境转化为创新者的机遇。因为大多数核心业务的能力都帮不到转型B，甚至可能阻碍它，但是现有业务的优势在于初创公司难以复制的独特资产。

如何推动转型？作者给出了四个关键因素。

第一，及时发现颠覆的信号。早期的颠覆预警信号主要分布在客户忠诚度变化、风险投资形势、政策变化、边缘地带出现创新者、客户习惯变化、新商业模式形成、财务影响这七个领域。当转型迫在眉睫时，通常传统业务已经有了明显下滑，此时成功执行转型的自由度就会降低，所以需要既有足够的探索空间，又不能太早于整个行业的步伐。

第二，明确“登月计划”。颠覆式转型的复杂性虽然比不上“登月计划”，但对企业来说也是一项精密的任务，战略上的明确性绝对必要。《双重转型》中提出运用“从未来看现在”的逆向思维方式来管理三个不同的时间框架，并愿意与传统业务挥手再见。书中详细提供了马尼拉水务明确转型“登月计划”的第一手资料。

第三，避免思维盲点。即便战略焦点清晰明确，转型过程中仍要保持好奇心。塔塔集团每两年举办“敢于尝试奖”颁奖典礼，给那些最大胆、最新颖但尝试失败的团队，展示公司的冒险精神和坚持不懈的文化。

如何增强好奇心，避免思维盲点？作者提出了三个方法：为创新提供安全空间、让领导层接触新思维和形成好奇心企业文化。

第四，保持坚定信念。转型过程中，几乎每个人都会遇到一个坎儿：转型A的员工担心自己的前景怎么办？转型B的员工担心高层并不支持自己怎么办？资源配置出现冲突时，该偏向稳健发展的核心业务，还是刚刚起步没有盈利的创新业务？现有业务出现大客户流失，而创新还未见成效时，如何稳定投资者？

面对颠覆性变革，转型领导团队势必面临巨大挑战，需要让转型A和转型B的员工都各司其职，做好新旧业务之间的衔接者和调停者，还需要抵住已经把鼻子伸到帐篷里，并且身体也会跟着进来的“骆驼”（指现有核心业务对创新业务的干预）。

在这个乌卡时代，变革随时都在发生，转型也不是一蹴而就的事情，而是一个持续的过程。颠覆冲击波不断回响并且加剧，迟早会在你所在的行业引发“地震”。

克服市场以及行业变动带来的威胁，将破坏的威胁转变为最大的机会，让企业“拥有未来，而不是被未来颠覆”。

《双重转型》的作者在最后的部分预测了未来在相关行业中潜在的颠覆性趋势，和未来几年新的增长机会。无人送货机、3D打印以及智能互联设备，改变的也可能不仅是现代港口运输，任何一项新技术的新进展都可能影响我们所生存的未来社会，就像微信改变支付方式，奈飞改变了看电影的方式。企业专注于价值创新，应紧跟时代的步伐，用全球视野来安排资源组合，可以说谁掌握了未来的价值，谁就赢得了未来的市场。

编辑—万慧